Dicembre 2023

Il successo degli Insurance Connect Awards 2023 non è che la sintesi delle idee, delle strategie e delle tante iniziative che il settore assicurativo ha saputo sviluppare nel corso di quest’anno. É una considerazione, tutt’altro che ovvia, che è stata rafforzata ieri sera presso gli East End Studios di Mila no ascoltando l’insieme di motivazioni che hanno portato sul palco decine di esponenti tra compagnie, intermediari, associazioni di categoria, fornitori di tecnologia, società di insurtech. La carrellata di premi, sapientemente gestita da Monica Bertini, giornalista e conduttrice TV, è stata per tutti un’esperienza emozionante che ha dimostrato quanto il settore assicurativo si sia rinnovato e arricchito con dinamismo, proattività, capacità di interpretare i cambiamenti di un mondo sempre più complesso per rispondere alle esigenze della clientela. La conoscenza del mercato e la capacità di prevederne gli sviluppi hanno portato a ideare e mettere a terra nuovi modi di fare assicurazione, valorizzandone i modelli di business, operativi e di relazione con il cliente. Le compagnie hanno ampliato il raggio di azione del servizio assicurativo: sostenibilità, cambiamenti climatici, welfare, salute, mobilità, particolare attenzione alle esigenze delle aziende e a settori come l’agricoltura, qualità nella gestione dei sinistri sono il terreno di gioco su cui muoversi, grazie alla centralità degli intermediari, con impegno, ricerca di competitività, offerte mirate e tratti distintivi da offrire al cliente. Grazie a tutti i partecipanti per aver portato le loro esperienze eccellenti, e grazie al grande lavoro svolto dalla giuria del premio e da tutto il nostro staff. Da parte nostra, continueremo a fornire al nostro pubblico, con puntualità e competenza, informazione, approfondimenti, confronti, ricerca di quelle eccellenze che sono in grado di contribuire allo sviluppo di un settore fondamentale per il nostro paese.

INSURTECH

Tra gli operatori della distribuzione assicurativa sono attese ancora aggregazioni mentre l’innovazione di prodotto guida le vendite delle polizze digitali. Anche nel mondo assicurativo e dei broker la tecnologia e l’insurtech sta svolgendo un ruolo chiave. Simone Ranucci Brandimarte, presidente di Italian Insurtech Association, ci ha raccontato i possibili sviluppi del settore alle prese con una fase di aggregazione. Il settore assicurativo è alle prese con una fase di consolidamento che coinvolge anche i broker e il tech. Proseguirà anche nel 2024? Il consolidamento, in particolare nel segmento distributivo, risponde a una strategia per fronteggiare l’elevata frammentazione del mercato e la pressione competitiva dovuta all’ingresso di nuovi player. Una recente indagine di HA ed EX coprendo il 70% della market share, ha rivelato che l’81% dei broker ha realizzato operazioni straordinarie negli ultimi due anni, principalmente acquisizioni. L’85% di questi broker prevede di proseguire con operazioni di m&a nei prossimi 12 mesi, suggerendo che il processo di consolidamento continuerà nel 2024. La digitalizzazione gioca un ruolo chiave, con tecnologie come l’intelligenza artificiale, la robotic process automation e l’internet of things che stanno diventando sempre più importanti per i broker. Queste tecnologie permettono di semplificare i processi, migliorare i servizi e ampliare la gamma prodotti. Come stanno andando le vendite online di polizze digitali da parte degli operatori insurtech? La vendita online di polizze digitali da parte degli operatori insurtech sta vivendo una fase di crescita significativa. Secondo l’ultima ricerca JBMC-IIA, fatta su un campione di oltre 1.000 consumatori e che copre circa il 70% dei player di mercato, il numero di consumatori che hanno acquistato polizze digitali è aumentato, passando dal 47% al 57%. Inoltre, si osserva un aumento nel numero di consumatori che percepiscono il valore aggiunto delle polizze digitali rispetto a quelle tradizionali, salito al 64% rispetto al 49% precedente. Quali sono gli operatori di spicco nel mondo dell’insurtech in Italia? Che prodotti offrono? Nell’ecosistema delle insurtech, l’innovazione di prodotto sta rivoluzionando il rapporto tra consumatori e assicurazioni. Esempi lampanti sono le polizze parametriche, che offrono copertura in caso di eventi atmosferici specifici, e le polizze cyber, pensate per proteggere gli asset digitali e le identità social degli utenti. Questi prodotti incarnano una nuova era nel mondo assicurativo, dove la personalizzazione e la precisione diventano i pilastri fondamentali. Allo stesso tempo, la gestione digitale delle polizze sta cambiando il modo in cui i consumatori interagiscono con le loro coperture. Oggi è possibile acquistare, gestire e aggiornare le proprie polizze direttamente online, con un semplice click. Per fare alcuni esempi: la startup Yolo è stata la prima insurtech italiana a fornire microassicurazioni e assicurazioni on demand completamente digitali per offrire micropolizze digitali istantanee, come quelle fatte con Helbiz, provider di bici e scooter elettrici, per fornire prodotti assicurativi ad hoc pensati per coprire gli imprevisti che possono sopraggiungere durante un viaggio. Tuttavia, la vera svolta dell’insurtech a mio avviso non risiede solo nell’innovazione di prodotto, ma anche nella capacità di broker ed agenti di efficientare e ottimizzare l’offerta ai loro clienti grazie alla tecnologia. Il mondo insurtech potrebbe entrare anche nell’RC auto. Cosa cambierà per gli italiani? Il settore delle insurtech ha preso il via proprio dal segmento delle RC Auto. Questo non è casuale: l’RC Auto rappresenta uno dei settori più ampi e si presta in modo ottimale all’introduzione di tecnologie per l’efficientamento dei processi. I nuovi trend della mobilità, come l’analisi comportamentale e i dati di guida, stanno ridefinendo l’offerta delle compagnie. Ad esempio, le polizze calcolate in base ai chilometri percorsi (pay per mile/pay as you drive) sono già una realtà per molti utenti. In futuro, è prevedibile un’ulteriore evoluzione verso polizze dedicate alla mobilità multimodale, che coprono l’individuo a prescindere dal mezzo di trasporto utilizzato, sia esso privato o in sharing. O La vera svolta dell’insurtech non risiede solo nell’innovazione di prodotto, ma anche nella capacità di broker ed agenti di efficientare l’offerta ai loro clienti grazie alla tecnologia

12 COVERSTORY Fragilità, bisogni e progetti di vita DOSSIER
20 RISPARMIO E INVESTIMENTI Raccolta gestita o gestione del risparmio?
24 SELEZIONARE LE INFORMAZIONI Fai la scelta giusta
26 IL RUOLO DELLE ASPETTATIVE Perchè ciò che temiamo diventa realtà
28 PSYCOCHAT Attenzione alle informazioni poco rilevanti
30 CATTIVE INFLUENZE Perché siamo figli della “legge di Murphy”
34 CREDITO E FINANZA Credit crunch: ora tocca alle famiglie?
36 PAROLA DI WARREN BUFFETT Dove finirà il patrimonio di Buffett ADVISORY
40 FIDELITY Una strategia per ogni tipo di mercato
42 IL LIBRO
46 Sara Doris: “Vi racconto mio padre”
44 FONDI & CONSULENTI Le novità nel risparmio gestito MORNINGSTAR Le sei tendenze chiave degli ETF PRIVATE BANKING
50 FORUM AIPB Il patrimonio è una questione di famiglia
52 PORTAFOGLI SICURI Prudenza e competenza i valori guida
54 ARTE Strappi di arte contemporanea
57 BANCA GENERALI Protezione patrimoniale in Svizzera RUBRICHE
10 18 EDUCAZIONE FINANZIARIA Filosofìa, finanza e vecchie strategie TREND TOPIC I temi caldi del mese
3 2 THE MONTHLY PICTURE Informazioni ed emozioni
9 6 EVENTI Gli appuntamenti di Dicembre
9 8 DAL SITO DI WSI I podcast del mese TAX&LEGAL
6 0 RESIDENZE FISCALI Le alternative al Portogallo per le agevolazioni fiscali
6 2 IL RUOLO DEI CDA Clima, ambiente e buona governance INSURANCE
6 6 INSURTECH Il consolidamento proseguirà anche nel 2024
6 8 SOSTENIBILITÀ Un milione di alberi per il pianeta INVESTIMENTI
7 2 DOVE INVESTIRE
74 A Wall Street si guarda già al 2024 LEONTEQ Battere l’incertezza dei mercati con l’airbag
7 6 VONTOBEL Tornano i Memory Cash Collect su singoli titoli
7 8 CERTIFICATI Per i certificati ora emissioni sotto la pari 8 0 ACEPI Continua il trend di crescita del mercato
8 2 UNICREDIT Nuovo bond retail con tasso fìsso e callability IMPRESA
8 6 STORIE D’IMPRESA Fope: gioielli che conquistano gli investitori
8 8 FINANZA E INNOVAZIONE A che punto è il fìntech in Italia
9 0 SOFT SKILL Life coaching: benefìci nella vendita e nella vita REAL ESTATE
9 4 COMPRARE CASA Con le aste immobiliari si risparmia fino al 25%
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FINANZA E INNOVAZIONE
Nel corso degli anni le start up del mondo fintech si sono evolute cambiando pelle ma il mondo del venture capital è ancora molto interessato al settoreAnno 2009: il fintech sbarca in Italia. Un periodo in cui le istituzioni finanziarie tradizionali erano alle prese con una crisi e conseguente perdita di fiducia da parte dei clienti dopo il grande crack di Lehman Brothers e l’ondata di toxic assets guidata dai mutui subprime. Questo periodo ha favorito la collaborazione tra esperti di tecnologia e finanza, portando all’emergere di nuove idee quali prestiti fra pari (peer to peer lending), la cessione dei crediti commerciali (invoice trading), l’anticipo dinamico dei pagamenti ai fornitori (dynamic discounting), sino alla tecnologia applicata alle assicurazioni (insurtech). I comuni denominatori erano due: l’uso intensivo della tecnologia per un percorso completamente digitale e soprattutto rapido e la disintermediazione rispetto al mondo del credito tradizionale. II momento era propizio, le banche erano alle prese con problemi enormi: credit crunch, scarsità di mezzi propri e modelli di business tradizionali caratterizzati da scarsa innovazione. Sono passati ben 14 anni da allora. Cosa è successo? Il mercato del credito erogato dalle fintech è rimasto marginale, per chi opera nel mondo delle imprese è fenomeno di palmare evidenza; infatti, nel 2021 si sono toccati i 3,6 miliardi di euro di crediti erogati alle imprese italiane (si tenga conto che una media Bcc eroga da sola crediti per un importi similari). Perché un così scarso sviluppo nonostante gli evidenti vantaggi e gli esempi internazionali di successo quali il mercato inglese? I motivi principali sono due: gli algoritmi di selezione e il pricing. Cosa è successo. Le fintech di matrice creditizia crearono un modello di business basato sulla velocità e quindi su modelli di valutazione delle imprese che dovevano necessariamente essere rapidi ed il più possibile automatizzati. Risultato: algoritmi a maglie molto strette e selezione solo dei migliori prenditori i quali tuttavia non avevano certo problemi di accesso al credito sui canali tradizionali. Veniamo al pricing: le fintech certo non potevano finanziarsi con raccolta a basso costo da conti correnti (fattispecie riservata alle banche) e quindi dovevano contare su fonti più costose (es. cartolarizzazioni) una volta esauriti i mezzi propri; altresì il credito veniva assicurato per limitare i rischi, tuttavia, incrementando ancora i costi. Infine, il servizio va remunerato e la velocità delle fintech si traduceva in un premium price applicato alla clientela. Risultato: costo del credito offerto alle imprese a tassi molto più elevati rispetto al canale tradizionale. E immediato dedurre che se si offre credito solo ai migliori e a prezzi più elevati rispetto alla concorrenza si restringe il mercato enormemente sino a non trovare spazio per raggiungere il break even. E perché in Uk il mercato fintech è invece esploso? Per un semplice motivo, le banche inglesi prestano a tassi molto elevati, così alti da lasciare spazio alle fintech e al loro modello di business. Il futuro del fintech. Che futuro attende allora il fintech? Dobbiamo dichiarare l’esperimento chiuso? Assolutamente no. Il fintech è vivo, qualche operatore si è perso lungo la strada ma molti hanno cambiato pelle. Ha cercato spazi dove il denaro è più costoso e con rischi più parcellizzati ovvero il mondo del buy now – pay later; si è trasformato da fornire di denaro a fornitore di servizi puntando sulle soluzioni software di open banking ed i servizi di bank as a service, si è “bancarizzato” assumendo la forma delle Challenger/neo banks che operano con vera e propria licenza bancaria ma con matrice del tutto digitale. Il processo innovativo è vivace, il mondo dei venture capitalist è ancora molto interessato al settore. Il fintech ha in serbo ancora parecchie soprese da svelarci. ®
IL VENTURE CAPITAL IN ITALIA
fonte: analisi Bain SU dati Crunchbase
Size media Numero di deal
Mercato in Europa in flessione, con capitale investito in decrescita del -27% vs.2021 Italia unico paese in controtendenza, con crescita del +46% vs. 2021
I motivi dello scarso sviluppo del settore fintech in Italia, nonostante gli evidenti vantaggi, sono due: gli algoritmi di selezione troppo stringenti e l’elevato pricing dei servizi offerti

news – Banco BPM
Dopo avere superato con oltre un anno di anticipo i target del precedente piano, Banco BPM presenta il Piano Strategico 2023-2026Il nuovo Piano posa su 7 pilastri a supporto di clientela e territorio, con maggiore ritorno per tutti gli stakeholder e piena integrazione delle ambizioni strategiche di sostenibilità e di iniziative ESG. Ecco i punti salienti del Piano Strategico 2023-2026 di Banco BPM. 1. transizione green Tra le novità a servizio del segmento Corporate e Investment banking c’è il gestore dedicato ai key client. Il nuovo modello partirà da una attenta segmentazione della clientela e vedrà anche la sinergia con Banca Akros, oltre aziende e Pmi verso la all’impiego di strumenti di supply chain finance. Per la clientela small business si punta alla user experience, digitale, che permetta di usufruire via app e sito dedicato di servizi transazionali, oltre che di prodotti di smart e di digital lending (per il 2024). In arrivo anche la filiale digitale dedica ta alle PMI. Nell’orizzonte temporale di Piano è prevista una crescita dei ricavi sul segmento di circa 270 milioni di euro. Ma è con le sinergie, che il Gruppo punta alla crescita verso la transizione green del tessuto imprenditoriale di riferimento. Con le strutture del Corporate & Investment Banking, come la Finanza Strutturata e il Global Transaction Banking, nonché con Banca Akros e Banca Aletti per soluzioni orientate a soddisfare differenti bisogni finanziari. L’offerta sarà rafforzata, con un mo dello specializzato sull’agribusiness per aiutare le imprese a ottimizzare la loro impronta carbonica, e l’apertura di nuovi Centri Imprese sulle aree a maggiore potenziale di crescita. I nuovi finanziamenti green alle impre se e i nuovi finanziamenti a sostegno dei settori green (a basso rischio) supereranno i 10 miliardi di euro all’anno, contro i circa 8 miliardi dei primi 9 mesi del 2023). 2. Wm e Life insurance Secondo pilastro del Piano è la raccolta gestita e indiretta, destinata a crescere sulle due direttrici del wealth management e della life insurance. Le stime guardano a 215 milioni di ricavi al 2026, di cui circa 110 derivanti dalla raccolta indiretta non assicurativa e 105 milioni dal Vita, grazie alla ridefini zione di prodotti e servizi offerti. Il Gruppo procederà quindi con una segmentazione dinamica e comportamentale della clientela affluent, con l’obiettivo di assegnare circa 180mila clienti ai Relationship Manager, dotati di strumenti per l’offerta a distanza. Inoltre, entrerà in gioco l’intelligenza artificiale per personalizzare l’offerta sui bisogni della clientela. 3. Partnership strategiche Fino al 2026 Banco BPM sarà impegnato nel massimizzare il valore generato dalle partnership strategiche, che dovrebbero fruttare 95 milioni di ricavi aggiuntivi. Tra queste, quella con Payco/BCC Pay: l’accordo entrerà a regime nel primo quadrimestre del 2024, ma porterà a estendere l’offerta in ottica di cross selling e up-selling, con azioni di marketing congiunte, su nuovi cluster di clientela, come le aziende corporate. Nuova partnership, in arrivo entro fine anno, nella bancassurance con Crédit Agricole Assurance in ambito Credit Protection e non. Con la previsione di sviluppare tool per il checkup assicurativo del cliente e la valutazione di gap assicurativi, di integrare l’offerta nella nuova piattaforma di WM, offrendo nuovi prodotti evoluti tramite il partner e grazie alla rete di Specialisti Bancassurance, già presente sul territorio. 4. omnicanalità Prenderà il via un programma di accelerazione delle vendite digitali e di onboarding della clientela, grazie al completamento della nuova piattaforma di marketing automation. Le attività di digital marketing saranno potenziate, insieme all’ampliamento del numero di prodotti acquistabili online. Gli obiettivi mirano a portare al 30% la quota di vendite totalmente digitali al 2026, contro l’attuale 17%. Anche la consulenza è omnichannel, grazie alla possibilità di offrire servizi di advisory fuori sede, integrando la piattaforma di WM nel tool di CRM avanzato. Con il target di un 40% di consulenze da remoto o fuori sede entro il 2026 (contro il 23% attuale). Nel solco della omnicanalità, guardiamo a un altro canale diretto: la filiale. Prosegue infatti la razionalizzazione della rete distributiva: phase out per 400 postazioni di cassa e riduzione del numero di filiali a circa 1.250 nel 2026, a favore di 500 nuovi ATM evoluti e della crescita della Filiale Digitale, nata dalla evoluzione del Customer Center. Previste 1.600 uscite tra il personale, anche attraverso un piano di incentivazione all’esodo che dovrebbe partire nel 2024. Con nuovi ingressi, però: 800 giovani ad alto potenziale. Atteso anche il reboost di Webank, per acquisire nuovi clienti retail, in particolare online. Il rilancio sarà legato anche alla introduzione della consulenza fi nanziaria remota tramite la Filiale Digitale e alla riattivazione di offerte di remunerazione dei depositi. 5. investimenti it 600 milioni di investimenti IT, nei prossimi 3 anni, ovvero un 20% in più rispetto al precedente Piano, sono focalizzati sulla piena digitalizzazione dell’offerta. Il lavoro si concentrerà sul rendere più agile e performante il back-end, attraverso la migrazione su cloud per l’innovazione dei processi e utilizzare questa tecnologia per almeno il 60% delle transazioni bancarie sui canali digitali. Gli investimenti riguardano anche la cyber sicurezza (+20% di spesa sul Piano precedente), per rafforzare i presidi e garantire continuità operativa e resilienza della banca. E poi c’è l’hype del momento, l’intelligenza artificiale che verrà usata per trasformare il modo di fare banca, grazie ad advanced analytics, machine learning e generative AI che porteranno nuovi ricavi, contendo i costi e i rischi. Nei prossimi 3 anni Banco BPM presenterà 30 use case di AI, e GenAI, a supporto degli obiettivi di business e di efficientamento della macchina ope rativa. Serviranno anche nuove competenze: previsti a Piano 200 nuovi profili spe cialistici su ambiti chiave. 6. rafforzamento patrimoniale Il Piano prevede l’ulteriore rafforza mento del profilo patrimoniale del gruppo, con un costo del rischio al 2026 di circa 45 pb. Per quanto riguarda il capitale, la banca prevede di raggiungere a fine 2023 e mantenere a fine piano un CET1 ratio intorno al 14%. 7. empowerment dei dipendenti Il nuovo Piano si focalizzerà su iniziative di change management, women empowerment e su percorsi di evoluzione professionale personalizzati, favorendo lo scambio tra generazioni e il ricambio generazionale. G.C.

esperienze – AziendaBanca Day 2023
In occasione dell’edizione 2023 dell’AziendaBanca Day, banche, insurtech e fornitori hanno raccontato come i modelli di relazione phygital possono essere declinati a seconda del target di clientela e del prodotto ricercato dal cliente. Facendo ricorso alla tecnologia, AI in testaQual è il giusto mix tra fisico e digita le? Tutti i player finance e xtech stan no adottando un modello di relazione phygital, alla ricerca del giusto equilibrio tra le due componenti di un’unica esperienza. La chiave di volta è la personalizzazione del modello di servizio, ovvero la capacità di offrire journey distin tivi a seconda del segmento di clientela (affluent, PMI e privati) e del prodotto o servizio richiesto. Facendo leva sul giusto mix di fisico e digitale, anche gra zie all’impiego della tecnologia. Ecco le esperienze, italiane ed estere, dei gruppi bancari e dei player insurtech che hanno partecipato all’edizione 2023 dell’AziendaBanca Day, organizzato in collaborazione con Objectway. Ripensare lo spazio fisico, per il cliente affluent Partiamo dalle esperienze di DINN! in Georgia, che, come un laboratorio di innovazione, ha accompagnato una banca nazionale in questo processo di differen ziazione del modello di servizio in base al target: clienti private, imprese e nuove generazioni. Con un chiaro obiettivo: fideliz zare la clientela attraverso una esperienza distintiva, capace di rafforzare l’immagine del brand bancario. «Otto anni fa è nata SOLO di Bank of Georgia – racconta Andrea Borsetto, Chief Creative and Founder di DINN!. Una sorta di club privato, dedicato al segmento affluent, che offre all’interno di uno spazio fisico una serie di opportunità ed esperienze tra il fisico e il digitale: dallo shopping all’interno di boutique esclusive, all’acquisto di viaggi, oltre naturalmente alla consulenza. A questo si affianca il nuovo concept SOLO X, con un forte focus sulle nuove generazioni, una filiale retail che punta sull’automazione e 4B, format ideato per le PMI: un headquarter per la consulenza sulla crescita dell’impresa, che offre servizi utili e sup porto nella gestione patrimoniale grazie a una rete di partnership attive, linee di credito e mette a disposizione delle aziende clienti della banca anche gli spazi all’interno della filiale, per organizzare workshop o corsi di formazione». A misura di cliente private Restando in ambito grandi patrimoni, in Italia ha da poco compiuto un anno Zurich Bank, la nuova realtà che coniuga la rete di Financial Advisor di Zurich con una rete di partnership per servire la clientela in modo olistico. La relazione è in mano al consulente, ma affinata dalla tecnologia grazie alla piattaforma di digital advisory, realizzata con Objectway ma anche con l’ascolto degli advisor stessi. «Attraverso una nuova piattaforma, abbiamo servito il nostro intero parco clienti, generando migliaia di ordini in questi primi 12 mesi – premette Omar Campana, Chief Operating Officer di Zurich Italy Bank – e at tivando quello che, di fatto, rappresenta il primo asset informatico di Zurich Bank, sviluppato anche grazie alle partnership con primari player in ambito tecnologico, con l’obiettivo di continuare a evolvere la nostra offerta. Abbiamo coinvolto nella roadmap trasformativa la rete di consulenti finanziari e siamo andati oltre il semplice ascolto del cliente: insieme agli advisor abbiamo costruito, in logica social, un’offerta che si adatta alle esigenze dei clienti più importanti, con un sofisticato modello di consulenza ad architettura aperta». Automazione e data quality per una nuova experience La sfida, per Objectway, è stata imple mentare una soluzione di advisory per la neobanca che fosse di facile fruizione e capace di migliorare l’esperienza dei consulenti e dei clienti. Nel giro di sei mesi è nata la piattaforma dedicata per Zurich, che permette di analizzare in modo automatizzato, dal punto di vista qualitativo e quantitativo, i portafogli di investimento, creando client reporting, ovvero indicatori di performance storiche sul cliente per affinare le analisi, con modelli di consulen za personalizzati sui segmenti di clientela nel target di Zurich Bank. «Ogni giorno, i consulenti finanziari hanno a loro dispo sizione un sistema di data quality evoluto che aggiorna tutti i dati dei portafogli dei clienti, applicando scenari di rischio su 14mila strumenti e soluzioni, per 135mila clienti e oltre 500mila rendimenti storici – precisa Michele Tanzi, Wealth Management Solution Director di Objectway. La piattaforma ha inoltre costruito e validato oltre 100mila proposte di investimento, accettate poi dai clienti, raggiungendo l’obiettivo di semplificare la creazione di raccomandazioni di investimento personalizzate». Una piattaforma per le imprese e gli imprenditori La presenza della tecnologia si estende anche nell’interazione con un altro segmento di clientela, ovvero quelle delle Piccole e Medie Imprese (PMI) italiane. Recentemente CheBanca! ha lanciato la piattaforma Premier Business, sviluppata in collaborazione con Accenture. L’obiettivo è quello di intercettare gli imprenditori sia già clienti di CheBanca! sia prospect, fornendo una soluzione in grado di soddisfare le esigenze di operatività transazionale tipiche di un’impresa. Questo include l’apertura di un conto online con onboarding digitale, il pagamento degli F24, ma anche l’offerta di finanziamenti, prodotti di protezione e ovviamente investimenti, il tutto con l’assistenza di un banker dotato di una piattaforma di ultima generazione. «La nostra ambizione è di creare una sinergia tra il cliente-impresa e l’imprenditore, considerato come cliente privato – spiega Marco Zaffaroni, Chief Operating Officer di CheBanca!. La piattaforma, basata su cloud e sull’open banking, è a disposizione dei banker e dei consulenti, con l’obiettivo di semplificare la consulenza agli imprenditori. Tuttavia il progetto ha richiesto anche un piano di formazione per i nostri advisor su tematiche di gestione d’impresa, per poter fare leva sulle competenze e l’offerta del Gruppo Mediobanca». «Sono poche le banche che hanno investito nella creazione di piattaforme specializzate per le PMI – continua Giorgio Coppola, Managing Director, Banking Lead Italia, Centro Europa e Grecia di Accenture – e il mondo SME è sempre stato considerato come una estensione dei privati. Il deficit di offerta ha mostrato un’opportunità per alcuni player che in gran parte hanno digitalizzato la parte transazionale, per poi cercare di entrare nel lending. Ma la tecnologia oggi è un facilitatore per le banche, che possono creare piattaforme dedicate per offrire servizi ancillari al core business, ma integrati». Il modello phygital per l’assicurazione alle PMI Il modello pure digital, soprattutto quando si tratta di temi importanti, come ad esempio la protezione, non è sempre il più adatto. Ancora di più, se si guarda a un segmento come quello delle PMI, degli artigiani e dei professionisti, da sempre in Italia sotto-assicurati, e che ricercano un confronto per ottenere polizze personalizzate. «Le PMI italiane spendono il 40% in meno in protezioni assicurative rispetto a quelle europee, ma la consulenza è l’elemento più importante, persino del prezzo, per un cliente che cerca soluzioni personalizzate – spiega Ivan Pivirotto, Managing Director di Wopta Assicurazioni. Il nostro modello di business si fonda su tre pilastri: progettare soluzioni ad hoc con partner assicurativi, sfruttare la tecnologia e l’integrazione dei dati e, infine, appoggiarci a una rete di specialisti assicurativi (oggi già 150 Wopters, NdR) presenti sul territorio. Siamo partiti da meno di due anni con un modello di business misto phygital, tra il fisico e il digitale, perché il target presenta esigenze diverse per cultura, rischi e coperture». Inoltre, la insurtech ha all’attivo collaborazioni con CNA – Confederazione Nazionale dell’Artigianato e della Piccola Impresa, BeProf – la piattaforma di servizi di ConfProfessioni, ConfCommercio, Hype, e Facile.it Partners, per la distribuzione delle polizze Wopta per te, presenti anche online in versioni semplificate, dove il clien te può richiedere preventivi con pochi dati, tra i quali ad esempio la partita IVA, e poi un algoritmo di machine learning elabora tre pacchetti di offerta. Il credito su pegno: app e partner sul territorio Il modello phygital si ritrova anche nel credito su pegno, dove la tecnologia è un potente abilitatore della relazione: permette infatti di raggiungere un numero sempre maggiore di clienti, o potenziali tali. Semplicemente con una app. Da pochi mesi è attiva la nuova app Kruso Kapital per il credito su pegno: tutto il processo è digitalizzato. Si può accedere con SPID, stimare il bene online scattando una foto e inserendo poche informazioni, chiederne il ritiro a domicilio, accettare l’offerta del perito, sottoscrivere (e rinno vare) la polizza, e ricevere il finanziamen to direttamente sul proprio IBAN. «Da casa, in pochi giorni, si ottiene il credito su pegno: lo storico servizio è virtualizzato in una applicazione – spiega Roberto Casanova, Direttore Operations e ICT di Kruso Kapital – e non abbiamo più limiti legati alla territorialità. Potenzialmente possiamo raggiungere tutta Italia grazie alla rete di partner che effettuano in totale sicurezza il ritiro dei beni dati in pegno presso il domicilio dei clienti, per custodirli nei nostri caveau». La blockchain e le aste digitali per raggiungere più clienti Si tratta di un processo all’avanguardia, basato su blockchain, dove le polizze sui beni dati in pegno sono dematerializzate sotto forma di NFT: il credito su pegno storicamente è un titolo al portatore, quindi è stato tradotto in un token univoco, notarizzato su blockchain privata. «Nonostante la titubanza iniziale, grazie alle filiali e alle campagne di marketing abbiamo raggiunto il traguardo di 1.400 polizze rinnovate ogni mese via app, più del 20% del totale, con un notevole risparmio anche di tempo per la nostra rete, motivo per cui sarà proposta anche ai clienti in filiale – continua Casanova. Inoltre, per i beni all’asta, oltre il 90% delle offerte avviene in modo digitale e abbiamo ampliato la base clienti, contando quasi 30 nuovi clienti tutti i mesi». Bancassicurazione pure digital Anche la bancassicurazione evolve verso un modello full digital. Il progetto è portato avanti da BPER Banca, che ha creato insieme al partner Unipol una piattaforma per la distribuzione di polizze full digital. «La nostra mission è supportare gli obiettivi di bancassurance del Piano Industriale – annuncia Pasquale Panzarino, Responsabile della Direzione Strategie Assicurative di BPER Banca – e posizionarci come leader sul mercato retail grazie alla divisione bancassicurativa. Vogliamo avvicinare i clienti che prediligono il digitale ai prodotti assicurativi più tradizionali e proporre le soluzioni più adatte a una proposizione digitale e, a breve, lanceremo la prima soluzione bancassicurativa completamente digitale, dedicata al mondo odontoiatrico». Compito dell’AI, al momento, è migliorare la definizione del target della bancassicurazione digitale e anche il customer journey del cliente: nel mondo digital, a differenza di quanto accade nella discreta consulenza assicurativa, è tutta una questione di sapere cogliere l’attimo e creare esperienze personalizzate. Così da aumentare le occasioni di contatto e le opportunità di business. L’assistente virtuale conversazionale E se il cliente ha bisogno di porre una domanda alla banca, la tecnologia si affianca alle persone grazie a un assistente virtuale intelligente. «Stella è il nostro assistente virtuale che, recentemente, è stato anche dotato di intelligenza artificiale, aumen tandone quindi la sua efficacia – spiega Salvatore Naous, Digital Channels di Banca Sella. Vogliamo essere vicini ai nostri clienti quando e dove ne hanno bisogno, in ogni momento. Questo è possibile grazie al connubio di persone e tecnologia, con l’ambizione di offrire una esperienza naturalmente vicina all’interazione umana 24/7. Stella è a disposizione dei nostri clienti all’interno dei canali digitali e, di recente, anche nel nostro sistema IVR, migliorando quotidianamente la sua capacità di comprensione che a oggi supera il 90% dei dialoghi. Laddove vi siano poi necessità specifiche, il cliente viene messo in contatto con un consulente o può fissare un appuntamento. Un approccio phygital che troviamo, ad esempio, nell’ambito degli investimenti e del servizio di advisory desk: attraverso la nostra app Sella Invest, il cliente può finalizzare le operazioni in modalità self oppure rivolgersi a un nostro consulente chiamandolo direttamente, fissando un appuntamento telefonico o una video call. La tecnologia resta un tema centrale, e nei centri di competenza Sella abbiamo realizzato vari casi d’uso per l’AI anche in altri ambiti: dalla prevenzione delle frodi, a modelli di propensione utilizzati per campagne marketing, fino all’automa zione dell’onboarding e del KYC». Il chatbot nella branch remota Infine, per tutti i clienti che scelgono di non andare nella filiale fisica, ma vogliono comunque avere una relazione e parlare con un consulente fuori orario, è in arrivo la branch remota di UniCredit: Buddy. Nata come modello conversazionale del gruppo, oggi Buddy si propone come modello complementare nell’offerta del Gruppo, integrando anche i servizi di intermediazione di UniCredit Subito Casa. E allarga il target, rivolgendosi non solo ai giovani ma a tutti i clienti: opera come una filiale, al fianco di quelle fisiche, uti lizzando però canali digitali e remoti. «Si parte dalla chat, per rispondere alle prime esigenze della clientela, ma con Buddy r-evolution – dichiara Barbara Tamburini, Head of Products Development & Marketing Communication di UniCredit – saranno a disposizione da remoto consulenti in orario esteso, anche al sabato, oltre alla possibilità di richiedere a domicilio un appuntamento alla rete di Agenti in attività finanziaria. Va superata la dico tomia tra fisico e digitale, perché anche il rapporto che abbiamo con una esperienza self è cambiata: in primis è una scelta, non un obbligo o una necessità, e per funzionare deve basarsi sulla relazione di fiducia con il cliente, che nessu no strumento digitale può sostituire. Ma può essere di supporto per potenziare l’esperienza del cliente: abbiamo da poco lanciato, grazie all’AI, la possibilità per i clienti di trasferire il loro conto corrente via chat, utilizzando il chatbot, e nel caso di domande potranno parlare con un operatore, per poi tornare nuovamente al chatbot per concludere l’operazione, con una esperienza fluida e smart». G.C.
SeMPRe PIù PhyGItAL Nel solco del phygital e della rivisitazione dei touchpoint si inseriscono anche altre iniziative estere, come ad esempio gli uffici postali che ospitano ca merini per provare gli acquisti di e-commerce, ed eventualmente fare il reso direttamente in loco; oppure la fintech Last Call by YABIE, che lavora con una pasticceria per offrire in tempo reale occasioni sull’acquisto dell’invenduto, come Too Good To Go per citarne uno dei più conosciuti in Italia, creando occasioni di interazione tra spazio fisico e mobilità in maniera innovativa.

DIARIO LEGALE / INTEGRAZIONIGentili &
Partners e Lexia insieme per dare vita ad uno studio in grado di offrire un ventaglio ampio di servizi in ambito regolamentare, che spazia dall’assistenza agli operatori istituzionali (in particolare nell’ambito dell’asset management, del private banking e del private insurance), al fintech, insurtech e tecnologia blockchain. L’unione tra i due team consentirà a Lexia di avere una presenza in alcune importanti piazze finanziarie, quali il Lussemburgo, l’Irlanda, la Svizzera e il Regno Unito, potenziando l’offerta di servizi di assistenza crossborder. Dalla boutique Gentili, nata nel 1994 e specializzata nel settore del regulatory, arriva un team capitanato dal founder Massimo Paolo Gentili insieme ai senior lawyers Orietta Nava, Marina Mastrangelo e Pietro Massimo Marangio. «Siamo felicissimi di accogliere lo studio Gentili & Partners al nostro interno – ha spiegato Francesco Dagnino, managing partner di Lexia -. L’integrazione si pone in linea con la strategia che stiamo perseguendo di rafforzare lo studio. Con un team di tre partner e dieci collaboratori, la nostra practice di Financial services, fintech e blockchain si pone in posizione di leadership sul mercato italiano». © RIPRODUZIONE RISERVATA FRANCESCO DAGNINO Managing partner di Lexia

Va bene il digitale ma non per tutto. I consumatori italiani, per quanto riguarda i servizi tecnologici di banche e assicurazioni, scelgono le novità ma con parsimonia. “A fronte di un processo di riduzione delle filiali fisiche presenti sul territorio, il 66% dei clienti utilizza almeno un canale digitale e il 57% quello mobile”, spiegano i ricercatori dell’Osservatorio Fintech & Insurtech del Politecnico di Milano ma, per i servizi più complessi, la disponibilità al digitale si riduce. “Per attivare un fido bancario, la maggioranza (56%) preferisce entrare in filiale e interagire con un operatore, solo il 29% opta per i canali digitali come sito o app, il 20% desidera gestire la pratica a distanza ma con strumenti tradizionali come telefono o e-mail”. Anche per attivare un mutuo, ben il 70% dei consumatori vorrebbe la possibilità di recarsi in filiale. La scelta è dettata dall’età con una predilezione per app e sito nelle fasce più giovani. Stessa cosa per il settore assicurativo: “per le polizze più semplici la maggioranza preferisce il digitale (62%) mentre per polizze più complesse come quelle vita la maggioranza (57%) sceglie l’interazione fisica in agenzia”. A. B.

RICERCHE
La tecnologia applicata ai modelli di offerta delle polizze rappresenta un’opportunità per realizzare l’evoluzione della distribuzione, secondo i principi di una liberalizzazione del mercato che supera i concetti di multicanalità e di collaborazioni tra intermediariNegli ultimi vent’anni la distribuzione assicurativa ha vissuto una lunga fase di continui cambiamenti: il Codice delle assicurazioni e il famoso Regolamento 5 Isvap del 2006; le liberalizzazioni, con il divieto di esclusiva, l’abolizione della poliennalità delle polizze danni non auto e le libere collaborazioni fra intermediari; la direttiva sull’intermediazione ( Idd ). Il tutto in anni di progressiva concentrazione del mercato, che in ultima istanza ha generato una significativa razionalizzazione delle agenzie sul territorio (-36,5% rispetto al 2006). Nel frattempo, si è discusso molto dei possibili impatti dell’evoluzione dei comportamenti dei clienti e dello sviluppo delle nuove tecnologie sui modelli di intermediazione. Fino all’inizio del 2020, il dibattito attorno a concetti come digitalizzazione e multicanalità si limitava principalmente ai convegni e alle illustrazioni nei piani industriali delle compagnie, risultando però sostanzialmente assenti dalla realtà. A causa del Covid, tutto è cambiato: questa è la percezione condivisa dagli agenti stessi. L’84% ritiene che il modo di lavorare in agenzia negli ultimi due-tre anni abbia subito cambiamenti significativi. In particolare, il 72% ritiene che tali mutamenti siano definitivi e strutturali ( Innovation Team – Il cambiamento dell’intermediazione e il punto di vista degli agenti, 2023 ). La pandemia ha costretto le agenzie a digitalizzare i processi interni, a gestire i rapporti con i clienti anche a distanza, a scoprire nuove modalità ibride di vendita. Il cambiamento di questi anni non solo è stato vistoso, ma ha soprattutto generato impatti positivi: per il 69% sui processi amministrativi e gestionali, per il 68% sulla qualità del servizio al cliente, per il 64% sullo sviluppo commerciale e infine per il 49% sui costi di agenzia. Tutto ciò in anni in cui il canale agenziale non solo ha preservato la propria centralità nel mercato, ma ha anche dimostrato una notevole capacità di crescita al di fuori del settore auto, limitando la riduzione della quota di mercato rispetto a competitor sempre più aggressivi come le banche. IL PLURIMANDATO, UNA RIFORMA CHE NON È DECOLLATA Se digitalizzazione e multicanalità sono ormai un dato di fatto, un altro cambiamento, ancora in fase embrionale, potrà almeno potenzialmente ridisegnare in modo ancor più significativo il contesto distributivo. Per inquadrare i possibili impatti di questo cambiamento facciamo un passo indietro. Negli ultimi anni la quota di agenzie plurimandatarie è rimasta sostanzialmente stabile al 25%, per due motivi sostanziali: in primo luogo perché compagnie e agenti hanno perseguito una progressiva maggior integrazione, spinta da più esigenze, quali sfruttare la maggiore capacità di investimento delle compagnie per approfittare delle opportunità offerte dalla digitalizzazione, rafforzare le sinergie in ambito commerciale/di offerta, sviluppare accordi di partnership finaliz zati a sostenere la redditività delle agenzie (e in ultima analisi delle compagnie). (continua a pag. 2) (continua da pag. 1) In secondo luogo, la diffusione del plurimandato è rimasta stabile anche perché le altre liberalizzazioni, in particolare le collaborazioni fra intermediari, hanno permesso agli agenti di attivare tatticamente una sorta di plurimandato senza gli oneri dell’acquisizione di un mandato. È così che le collaborazioni (soprattutto A con A) si sono diffuse significativamente, coinvolgendo circa il 40% degli agenti; ma lo hanno fatto con effetti limitati sul portafoglio, vista la gestione sostanzialmente artigianale affidata alla buona volontà degli intermediari e la poca maturità degli strumenti tecnologici che consentissero un’effettiva capacità di offrire ai clienti pluralità di scelta fra più marchi. UNA MODALITÀ DI OFFERTA PIÙ VARIEGATA E FLESSIBILE La nuova generazione di piattaforme che si sta diffondendo può cambiare significativamente il contesto distributivo. Le modalità di diffusione sono identiche (collaborazioni orizzontali), i principi e l’offerta invece cambiano radicalmente. Due le differenze principali, innanzitutto, la tecnologia: le piattaforme di oggi rappresentano un formidabile abilitatore per fornire agli intermediari la possibilità di emettere polizze full digital , con un processo rapido e completamente paperless . In secondo luogo, le piattaforme, operando prevalentemente sottoforma di broker, sono in grado di raccogliere offerte di più marchi che coprono la gran parte dei rischi, sia generalisti e di massa (auto, casa, ecc.) sia specialistici o di nicchia (pet, cyber, ecc.), sia destinati alle famiglie, sia alle aziende. Il contesto che ci troviamo a descrivere è d’altronde già molto variegato: nel mercato troviamo accordi fra singoli agenti, gruppi di agenti e compagnie con le piattaforme insurtech, ma anche casi di compagnie che hanno acquisito (o sviluppato in proprio) piattaforme per veicolare la propria offerta su reti terze. Secondo la nostra ultima rilevazione, il 17,8% delle agenzie ha in corso collaborazioni con almeno uno fra broker grossisti e Mga. Stiamo parlando di quasi 2.000 agenzie, con una diffusione più marcata al Centro-Nord e fra le agenzie medio grandi, dove la quota percentuale supera il 20%. La rilevanza della novità sta proprio qua: da un lato le piattaforme ampliano a dismisura le opportunità per gli agenti, dall’altra si diversificano anche per le compagnie le possibilità di offrire i propri prodotti a un numero infinitamente più ampio di clienti, senza neces sariamente passare per l’affidamento di un mandato e la costruzione di una rete “tradizionale”. Il tutto mantenendo centrale la figura dell’intermediario, senza scavalcarlo con l’online che, tuttora, risulta una modalità di acquisto poco diffusa nel settore assicurativo. L’altro aspetto di potenziale innovazione delle nuove piattaforme è che esse si prestano come strumento fondamentale per i nuovi player che vogliono entrare nel mercato. Non ci riferiamo solo a nuovi entranti assicurativi provenienti dall’estero, ma anche e soprattutto a nuovi attori di diverse industry . Pensiamo a Tim e WindTre , che recentemente sono approdate nel mercato assicurativo e, attraverso accordi con le insurtech specializzate, offrono ai propri clienti, con un modello di distribuzione ibrido, soluzioni di protezione per casa, famiglia e salute. (continua a pag. 3) (continua da pag. 2) I POSSIBILI LIMITI ALL’AFFERMAZIONE DEI MODELLI ONLINE Descritto così, il nuovo contesto si presta davvero a una rilevante evoluzione dei modelli distributivi, con effetti potenzialmente molto significativi sulla crescita del mercato. Tuttavia vi sono ancora alcuni aspetti da affrontare, che potrebbero limitare le possibilità appena descritte: • l’età media degli agenti di assicurazione è di 54 anni, il ricambio generazionale è lungi dall’essere avviato: sapranno davvero gli intermediari tuffarsi con successo in un cambiamento rilevante che, pur mantenendo l’agente al centro, richiede capacità di adattamento molto significativa? • storicamente plurimandato e collaborazioni sono stati utilizzati con finalità prevalentemente tattica, per non perdere clienti essenzialmente nell’auto; in un contesto di crescita dei listini e aumento della mobilità dei clienti in ambito motor , gli intermediari saranno in grado di sfruttare le opportunità per sviluppare nuovi business, sollecitare i bisogni del cliente e aprirsi a nuove nicchie o manterranno invece un approccio opportunistico? • le compagnie proveranno realmente a sfruttare le piattaforme come veicolo per aprire nuovi mercati, entrare potenzialmente in contatto con una vasta platea di nuovi clienti, oppure si limiteranno a dotare la propria rete di offerte dedicate per i business poco graditi? • infine, i clienti. In un mercato che potenzialmente consente di trovare l’offerta migliore con pochi click, rimarranno fedeli al supporto e all’assistenza degli intermediari o, come già verificatosi in altri settori più semplici , diventeranno poco alla volta clienti online? Dalle risposte a queste domande potremo capire se il potenziale cambiamento che abbiamo iniziato a tratteggiare si trasformerà in una rivoluzione o semplicemente in una nuova versione più tecnologica delle collaborazioni che abbiamo conosciuto nei primi dieci anni di esistenza. Fabio Orsi partner Innovation Team – Mbs Consulting

MERCATO

In un contesto in cui la sensibilità sui temi della salute e del benessere personale è in crescita, le tecnologie innovative costituiscono nuove opportunità per il settore e per i pazienti, che possono godere di un servizio trasparente e personalizzato

L’embedded insurance rappresenta un modello di business in crescita, particolarmente rilevante nell’ambito della salute. Il concetto di embedded health insurance si configu ra come un’opportunità innovativa per rendere l’accesso alle cure mediche più efficiente, affrontando le sfide legate alle lunghe liste di attesa e alla consapevolezza limitata sulla sa lute che spesso caratterizza le persone, le quali pensano al proprio star bene solo quando sorge un problema, trascurando la prevenzione e la diagnostica preventiva. Il 24 novembre è stata anticipata un’anteprima dei risul tati di una ricerca condotta da Bime Consulting per l’ Italian Insurtech Association (IIA). Data la novità del tema, è stato cruciale ottenere un chiarimento sull’embedded health insurance, motivo per cui sono stati rivolti specifici quesiti all’ Ivass . L’autorità di controllo ha risposto in modo esauriente, fornendo informazioni sul proprio ruolo, la supervisione e il quadro normativo, oltre a delineare le prospettive per l’embedded health insurance. La risposta completa dell’Ivass sarà inclusa nel report conclusivo. Parlando di embedded insurance, ci riferiamo a coperture e servizi accessibili nella vita quotidiana, al momento oppor tuno e in circostanze adeguate, all’interno di un’esperienza digitale orientata alle esigenze del cliente. Concentrandoci sull’embedded health insurance, vediamo che questa componente ha dimensioni significative, con previsioni a livello internazionale che indicano entrate per 660 miliardi di dollari nei servizi di salute digitale entro il 2025 e una spesa sanita ria del 12% associata a prodotti e servizi digitali. I modelli di business recenti basati su ecosistemi hanno superato le barriere che separavano tradizionalmente settori industriali diversi. Ora, sono una realtà i gruppi assicurativi che offrono servizi di salute, anche senza un componente assicurativa, attraverso telecomunicazioni o servizi pubblici. Oltre alle polizze sanitarie tradizionali con servizi aggiuntivi, si stanno diffondendo servizi di salute venduti indipendente mente, senza legame diretto con un prodotto assicurativo. Occasioni di crescita note e innovative Nel cercare di anticipare quali settori offriranno le maggiori opportunità di crescita, abbiamo individuato alcune tendenze significative. Innanzitutto,, gli operatori della sa lute in prima linea, che si posizionano come leader in termi ni di opportunità di crescita. La crescente consapevolezza dell’importanza della salute ha fatto sì che questo settore diventasse centrale, con un ruolo chiave nell’offrire soluzioni innovative e accessibili. Altri settori sono retail, telco e utility, nuovi attori nella distribuzione di salute. (continua a pag. 4) (continua da pag. 3) Settori tradizionalmente estranei al mondo della salute, come il retail, le telecomunicazioni e le utility, stanno infatti emergendo come pionieri nella distribuzione di servizi legati alla salute. La diversificazione delle offerte è un segnale di una crescente consapevolezza sulla necessità di integrare la salute nella vita quotidiana. Nuove opportunità legate all’embedded health L’embedded health insurance offre una serie di nuove opportunità che ridefiniscono il concetto di accesso e personaliz zazione. La prima opportunità è la facilità di accesso all’offerta, chiave del successo nell’ embedded health : la semplificazione dei processi è fondamentale, soprattutto considerando la complessità tipica dei contratti assicurativi tradizionali e dell’acces so ai relativi servizi. Ridurre le barriere all’ingresso significa ren dere la salute più accessibile e comprensibile per tutti. Un secondo ambito di opportunità è dato da semplicità e trasparenza. L’elemento cardine dell’embedded health è pro prio la semplicità: in un panorama spesso complicato, la chia rezza è fondamentale per garantire una migliore comprensio ne da parte degli utenti. La trasparenza nei costi e nei servizi contribuisce a costruire fiducia e favorisce un approccio più consapevole alla gestione della propria salute. Un terzo ambito riguarda personalizzazione e iper-persona lizzazione: la personalizzazione è un fattore distintivo nell’em bedded health, con la capacità di comprendere in modo appro fondito i bisogni individuali. In alcuni casi, si assiste addirittura a un livello di personalizzazione così elevato da poter essere de finito iper-personalizzazione . Questo approccio su misura offre soluzioni più adatte e pertinenti alle esigenze specifiche di ogni individuo, creando un legame più forte tra utente e servizio. In conclusione, l’embedded health insurance apre nuovi orizzonti nei settori della salute, con una crescente presenza di attori diversificati e opportunità che pongono al centro la fa cilità di accesso, la semplicità e la personalizzazione. Queste tendenze delineano il futuro della salute come un territorio in cui l’innovazione è al servizio di un benessere più accessibile e su misura per ciascuno. Sintetizzando i risultati della ricerca in tre macro-aree, emer gono alcune evidenze. L’embedded health è già una realtà e la sua importanza crescerà nel breve e medio termine; inoltre, l’attenzione principale è sulle cure primarie e sull’accesso alle reti di prestazioni sanitarie convenzionate, mentre le iniziative di prevenzione sono ancora parziali; i dati raccolti attraverso le iniziative di embedded health vengono utilizzati per migliorare lo stile di vita, evidenziando la necessità di compiere ulteriori progressi per massimizzarne il valore. Paolo Meciani Bime Consulting – founder

NORMATIVA
Un tool elaborato dalla collaborazione tra la società veeco e Cnr utilizza intelligenza artificiale e natural language processing per ottimizzare l’analisi delle polizze, elaborando indicatori per aiutare la redazione di testi più leggibili di quelli oggi sul mercatoI contratti assicurativi sono la sintesi di processi aziendali articolati che devono rispondere a diverse necessità di una compagnia. Comprendono tra questi: la proposta , frutto delle necessità tecniche, commerciali, di marketing che si intendono perseguire; il rispetto delle normative e dei regolamenti di settore ,che hanno impatto sulle attività di presidio dei processi aziendali e di tutela degli interessi della compagnia che coinvolgono compliance e legale; implicazioni su processi che possono riguardare, tra le altre direzioni, amministrazione e information technology. Si deve tenere in considerazione anche l’inevitabile stratificazione che nel tempo i contratti assicurativi su biscono, a seguito di integrazioni e modifiche sollecitate da nuove normative, regolamenti, aggiornamenti di prodotto. Di conseguenza, trattare la materia dei contratti assicurativi è di per sé un tema complesso, che si deve confrontare con le sollecitazioni che Ivass ha recentemente ribadito in merito alla loro semplificazione. Rendere più semplici e chiari i contratti è una strada che, tuttavia, si può percorrere, si tratta di capire da quale assunto si parte. LA LEGGIBILITÀ DAL PUNTO DI VISTA DEL CLIENTE Il nostro approccio è quello di considerare la leggibilità di un contratto assicurativo partendo dal punto di vista del cliente, salvaguardando l’interesse generale della compagnia. Su questo asse si gioca la prospettiva di un cambiamento che può essere accompagnato da uno strumento utile come l’analisi linguistica. L’incontro tra la società veeco e il Cnr ha avuto l’obiettivo di valorizzare le esperienze di veeco nella materia dei contratti aziendali con la metodologia di analisi linguistica del Cnr per ottenere uno strumento di lavoro utile alle compagnie. L’analisi linguistica: • è uno strumento che offre una misura della leggibilità di un testo, attraverso indicatori che rilevano i diversi piani di analisi lessicale e sintattica; • rende oggettivi i risultati della leggibilità di un testo, un facilitatore che permette di poter affiancare le direzioni aziendali a convergere affrontando l’eventuale riscrittura di un contratto assicurativo; • è adattabile al dominio specifico; tra le centinaia di indicatori elaborati nel corso del tempo dalla scienza linguistica, si è reso indispensabile un processo di selezione fina lizzato a offrire alle compagnie uno strumento di analisi utile e applicabile, sostenuto dalla convergenza di esperienze nel settore assicurativo e organizzativo di impresa; • è un task di grande interesse per la ricerca in ambito Natural language processing (Nlp), soprattutto in una società dell’informazione come quella attuale in cui diventa fondamentale garantire l’accesso all’informazione a tutti. (continua a pag. 2) (continua da pag. 1) NESSUN CONTRATTO È “LEGGIBILE” Le analisi condotte su oltre 100 contratti assicurativi sono fornite nella Tabella 1 che li confronta con articoli giornalistici semplici, cioè comprensibili a un livello di scolarità corrispondente al diploma di scuole superiori. I risultati evidenziano che la maggior parte dei contratti assicurativi ha indicatori lessicali e sintattici da migliorare, solo alcuni hanno indicatori lessicali o sintattici di buon livello, ma nessun contratto rientra nel quadrante dei documenti leggibili dove sono presenti in buona parte gli articoli semplici. In termini più generali, il livello di scolarità necessario per comprendere i contratti assicurativi si attesta a una fascia interme dia tra diploma delle superiori e laurea, escludendo tutti coloro che hanno livelli di scolarità più bassa. L’indicatore Gulpease , ampiamente utilizzato nella linguistica, informa che tra la media degli articoli semplici e quella dei contratti assicurativi c’è una distanza di oltre un quarto (26%). (continua a pag. 3) (continua da pag. 2) Di fronte alla difficoltà a intraprendere il percorso di mi glioramento della leggibilità mettendo mano alla riscrittura di un contratto, spesso ci si confronta con ostacoli dipendenti dall’applicazione di normative e di regolamenti dalle quali non si può prescindere. Vediamo con alcuni esempi come l’analisi linguistica sia uno strumento che può aiutare a risolvere questi aspetti. FRASI CORTE, PRECISE, POCHE SUBORDINATE L’analisi linguistica distingue il vocabolario di uso comune dal vocabolario tecnico che appartiene al settore assicurativo. Le analisi condotte informano che la macro distinzione tra linguaggio di uso comune e linguaggio tecnico è in un rapporto 60%/40%, dunque ci troviamo in presenza di una rilevante concentrazione di termini tecnici che appesantisce la lettura e la comprensione. Consideriamo come è costruita una frase, asse portante dell’analisi linguistica. Per poter essere comprensibile, la frase deve essere corta e costruita in modo che l’argomento che si vuole trattare sia diretto, possibilmente senza perifrasi e senza lasciare adito a interpretazioni. Sono applicabili indicatori efficaci che informano sull’articolazione delle frasi che non dipende dal contenuto, bensì da fattori più spesso legati a prassi di come sono scritti i testi. Un indicatore efficace per comprendere questo fenomeno è il numero medio di subordinate per frase: più è alto tale numero e meno leggibile è il testo. Nei contratti assicurativi l’indicatore si attesta a un valore medo di 1,7 quando negli articoli semplici è pari a 0,6, con un delta di oltre 2,8 volte. E ancora, alcune parole e verbi (come eventuali, potrebbe e a norma di legge ) esprimono locuzioni non chiare, vaghe; il corrispondente indicatore di vaghezza informa che mediamente il 17% delle frasi dei contratti assicurativi contiene almeno un elemento di vaghezza. DIECI INDICATORI APPLICABILI AI CONTRATTI Utilizzare l’analisi linguistica di un contratto assicurativo per ottenere un miglioramento nella leggibilità del testo è dunque possibile se si conosce dove poter intervenire. Attraverso l’utilizzo di un numero limitato e allo stesso tempo completo di indicatori che rispondono ai diversi requisiti linguistici, si ottiene un risultato comprensibile e accettabile. La collaborazione tra veeco e Cnr ha prodotto dieci indicatori applicabili sia all’intero testo del contratto sia a sue sezioni. Serviva tuttavia un confronto per apprezzare il livello raggiunto da uno specifico contratto nel contesto di riferimento dei contratti assicurativi, identificato negli articoli semplici come livello massimo con il quale poter misurare una distanza ragionevole cui tendere, tenuto conto della inevitabile complessità dei contratti. La Tabella 2 raffigura la distanza oggi presente tra i con tratti assicurativi e gli articoli semplici per ciascuno dei dieci indicatori selezionati. Il tool linguistico elaborato dalla collaborazione tra veeco e Cnr utilizza intelligenza artificiale e na tural language processing per ottimizzare i processi interni di analisi, elabora gli indicatori e li restituisce in una dashboard navigabile a livello sia generale sia di porzione del testo che per indicatore. Marco Gulli, ceo di veeco Felice Dell’Orletta, primo ricercatore del Cnr

ORA LEGALE
Gentili & Partners, boutique specializzata nel settore del regulatory, si unisce a Lexia per creare uno nuovo team nell’ambito della regolamentazione dei servizi e degli intermediari finanziari. La squadra, uno dei team con maggiore esperienza sul mercato della gestione collettiva del risparmio, sarà composta tra gli altri, dal founder Massimo Paolo Gentili, nonché dai professionisti senior Orietta Nava, Marina Mastrangelo e Pietro Massimo Marangio. Con l’integrazione del team proveniente da Gentili & Partners, lo studio Lexia sarà in grado di offrire un ventaglio di servizi di assistenza in ambito regolamentare, che spazia dall’assistenza agli operatori istituzionali, in particolare nell’ambito dell’asset management, del private banking e del private insurance, al fintech, insurtech e tecnologia blockchain. L’unione tra i due team consentirà inoltre a Lexia di essere maggiormente presente in alcune piazze finanziarie importanti, quali ad esempio il Lussemburgo, l’Irlanda, la Svizzera e il Regno Unito, potenziando l’offerta di servizi di assistenza anche su base cross-border.